对标世界一流管理提升行动既是深化国有企业改革、打造世界一流企业的顶层安排，也是中国中车应对当前形势任务、实现战略发展的内生需求。

　　为此，中国中车集团坚持把开展对标世界一流管理提升行动作为高质量发展的关键抓手，作为创建世界一流示范企业的必然要求，作为加强管理体系和管理能力建设的必由路径，作为价值创造战略的重要保障和系统支撑。中国中车集团结合具体实际，制定顶层设计方案，加快推进实施步伐。

　　在“立”上凸显高度

　　全面部署、快速启动

　　中国中车集团坚持高定位全面部署并启动对标管理行动：

　　高度共识，抓实动员部署

　　集团公司组织全级次企业参加国资委对标提升行动启动会和培训会，组织召开了对标提升行动的启动会和推进会，在中央企业较早地全面启动、部署动员对标提升行动，统一思想认识，紧抓落实。

　　高度定位，落实工作组织

　　把对标提升行动作为各专业系统、各级企业的“一把手工程”，要求各级领导担当起责任人的责任，靠前指挥，亲自推动。成立由各级领导负责的领导小组、专项提升工作组、督导推进工作组、对标提升行动工作办公室，为对标提升行动提供了坚强组织保障。

　　高度协同，夯实机制保障

　　将对标提升行动执行落实情况，作为集团巡视和督查的重要内容，并纳入总部各部门和各子公司绩效评价考核，强化定期评价和激励机制。建立工作交流沟通平台，通过工作简报、工作动态、课题研究、对标交流、典型推广等，加强共建共享，营造工作氛围。

　　在“谋”上突显深度

　　顶层设计、科学布局

　　搭建“一体式”的提升架构

　　突出目标指标牵引。以目标指标改善提升为重点，建立规模发展、经营绩效、运营效率、创新发展等量化指标体系，全面拉动管理体系、企业文化、品牌价值、社会责任等管理任务落地。

　　推动重点领域突破。聚焦十大领域的重点突破任务，致力在在管理体系、管理能力上创新引领和全面提升。

　　突出基础提升先行。以强化“基本制度、基础工作、基本能力、基层管理”为主要内容的三年“强基工程”为平台，达到“无死角、无漏洞、无隐患、无事故、无风险”管理目标，筑牢打造世界一流企业的管理基石。

　　制定“分层式”的实施方案

　　研究确定了“1+10+N”文件体系作为三年对标管理提升的行动纲领。

　　“1”是指《中国中车集团公司对标世界一流管理提升行动实施方案》，“10”是指10个专项提升行动实施方案，“N”是指各一级子公司对标提升行动实施方案。

　　实施方案坚持统筹集团总部和子公司两个层面，抓好职能和业务两个维度，强化专业管理和法人组织两个主体责任，提出了对标提升行动与深化国有企业改革、创建世界一流示范企业、制定“十四五”战略规划、开展提质增效和降本节支专项行动、落实年度经营重点工作等深度融合的工作基调。

　　聚焦“渗透式”的对标思维

　　结合轨道交通装备行业的发展特点，以西门子、阿尔斯通、日立、庞巴迪、GE、川崎重工六家企业为对象，以一流企业外在表现、内在能力等关注点，应用标杆管理、竞争战略等理论，从显性指标评估维度和全球性、卓越性、系统性、动态性等角度，开展对标研究,并形成了《中车与世界一流企业对标研究综合报告》、《中国中车管理提升行动对标提升工作指南》，指导解决好对标环节的三个重点问题。

　　精准把握“跟谁对”。明确集团层面重点对标的世界一流企业和行业标杆；龙头企业和其他企业实施差异化对标策略，从对标行业标杆、管理实践、优秀行业标准等方面，突出和注重自我提升。

　　落实“对什么”。从量化指标、管理体系管理能力三个维度，通过分析研究量化指标背后的关键驱动因素，解决从“哪里有差距”深入到“为什么有差距”，推动管理实践和各项管理活动融合提升；以管理效率和管理效能为出发点，从企业整体角度建立端到端流程，推进管理执行、管理协同和管理创新。

　　把握“怎么对”。按照提出问题、分析问题、解决问题、固化提升的实施步骤，做实立标、对标、达标、创标的标杆环，通过课题研究、交流培训、管理实践、标杆引领，建立管理提升闭环机制。

　　明晰“递进式”的提升路径

　　为确保三年对标管理提升有序推进，按照“强基、赋能、攀高”递进式的提升思路，提出了“1-2-3-10”管理提升路径设计和安排：

　　“1”是以打造与世界一流企业匹配的管理软实力为核心目标。

　　“2”是统筹集团总部和子公司两个层面系统提升。总部侧重于统筹规划、顶层设计和系统集成；子公司侧重于打造专业领域的体系和能力，推动实践，发挥典范引领。

　　“3”是围绕精益强基、协同赋能、价值攀高三个维度，打造快速提升管理水平的驱动引擎。

　　“10”是推进十大领域在管理体系、管理能力上创新引领和全面提升。

　　确定“阶梯式”的重点计划

　　总体把相对长期的工作安排分为“三个阶段、九个步骤”展开。

　　个阶段：研究部署阶段（2020年6-9月）。重点任务是对标世界一流，形成“1+10+N”纲领文件和任务清单。

　　第二个阶段：组织落实阶段（2020年10月-2022年7月）。重点任务是围绕方案和清单，分阶段、递进式、差异化地推进实施和落实见效。

　　第三个阶段：评估深化阶段（2022年8-12月）。重点任务是总结提炼，在两个层面系统输出经验和成果，彰显中车智慧和中车品牌。

　　在“做”上彰显力度

　　明确载体、严格落地

　　目前，中国中车集团对标世界一流管理提升行动正在按计划稳步推进。

　　抓牢对标世界一流抓手，高质量制定完成工作方案和提升清单

　　集团公司层面10个专项工作组已经确定了106项突出问题，制定了249具体措施，确立了220项提升成果目标；40家一级子公司同步组织开展精准对标和诊断梳理，共计对标查找了1787项突出问题，制定了2476项具体措施，确立了2509项提升成果目标。后续将持续优化方案、细化清单，体现特色、注重实效，确保对标提升行动有效落地。

　　深化精益管理工作主线，逐项落地“强基工程”年度重点任务和里程碑成果

　　围绕“四基五无”管理目标，重点抓好重点任务和重大突破成果输出。进一步坚定精益管理提升的战略定力，推动全流程、全价值链协同，全面打造数字化精益企业，持续构建可平移、可复制、可输出的精益管理体系。在坚持精益主线的基础上，以“强基工程”为载体，夯实对标提升行动的基础。

　　建立健全工作机制，逐级落实各级实施方案和工作清单

　　一方面建立完善了工作评价机制。在高质量完成集团总体方案和专项方案及清单基础上，组织开展对全级次企业工作方案的评价和指导，落实“统筹两层”工作安排；另一方面建立完善了沟通协作机制。建立对标管理提升信息化共享平台，管理提升行动管理网站正在规划上线，交流共享渠道进一步畅通，内外部工作交流不断加强，集团内外单位互相促进，相互学习的氛围日益浓厚。

　　(本文来自中国中车)